他是位非常注重自己内心修炼的人，作为一个企业的掌门人，在处理日常纷繁复杂的工作之余，廖峰每天会抽出一部分时间审视自己的内心，这让他的内心得以平静，更好地为公司和客户服务。从选择学习农业到辞去国家机关工作，创立伟嘉，廖峰告诉记者，这一路走来都源于一点：听从自己内心的召唤。
廖峰和他的伟嘉梦
从1994年到现在，伟嘉集团已经走了近20个年头。谈到当年的创业经历，廖峰感慨万千。
从小在农村长大的廖峰认为，我国农业落后、农民种地不赚钱，不是因为别的，最根本的原因是缺乏先进的农业科技知识。因此，他希望通过学习技术改变自己和农业的命运。报考大学时，廖峰第一志愿填写的是北京农业大学，即现在的中国农业大学。当年，便顺利考入了大学。
从入校门的那一刻起，廖峰便时刻牢记着自己的农业梦想，并希望尽快投身于实践。大学三年级时，廖峰开始尝试用技术力量为市场服务，为农民服务，他开始参与大学试验鸡场的经营，在北京农业大学的小牧场，联合几个同学一起为老师和同学、周边市民提供畜产品服务。毕业之后他来到农业部饲料工业协会工作，做行业管理、政策法规制定和科技推广等工作。他意识到，正是由于当时我国饲料技术上的一穷二白，科技在饲料业上起的作用肯定会很大，他深深感觉到中国饲料业的科技正处于一个科技推动产业发展杠杆比例最高的阶段。他想用科技撬动农业主战场，他觉得，提供政策、行业管理起到的作用倒不如自己掌握科技力量，实实在在改变畜牧业现状更有用。
当时27岁的廖峰已是一位副处级的干部，但他还是给领导汇报了自己的想法，看到这个年轻小伙子的满腔热血，领导很开明很支持。之后廖峰选择去欧美考察学习畜牧业管理，了解美国的饲料科技水平。看到人家水平高，廖峰更坚定了自己的信心。他认为，中国的农业、畜牧业与欧洲某些国家相比太落后，这种客观上的差距就是一种潜力。将潜力挖掘出来，这将是我国畜牧业和饲料业的希望。终于，1994年，伟嘉成立。
廖峰说，他最喜欢的运动是乒乓球，因为，乒乓球有一种精神，越是碰壁弹得就越高。
创业之初，廖峰从中国农业科学院老干部退休协会院内租来两间小平房，这两间简陋的平房，便成了伟嘉的诞生地。当时，廖峰就为伟嘉定下了发展基调——农业高新技术企业。“高新技术”就意味着伟嘉在饲料行业不走寻常路，所以，伟嘉从创立之初走得就是开发高端饲料市场的路线。
创业遇到最大的困难是什么呢？廖峰告诉记者，缺乏经营管理经验，如何开发产品、带团队、管财务、做品牌、开发客户，对于他来说都是大难题。第二大困难是当时农民对高科技产品不接受,产品推广非常艰难。第三大困难是缺钱。
创业之初资金周转问题是一件大事，由于没有利润和短期回报，很快就造成了团队流失。廖峰说，创业初的运作资金，全是借来的，当时不仅条件艰苦，而且还要背负着破釜沉舟、背水一战的巨大心理压力，那时伟嘉唯一拥有的就是初创人心中那份创业的激情和热情。那时公司只有四、五个人，员工既是经理又是生产工人，还是业务员。那时候自行车是主要交通工具，在伟嘉第一个预混料产品通过专家鉴定之前的几个月里，为了查找资料、请教专家、熟悉行情，廖峰带着员工骑着自行车跑遍了北京城的东西南北。
1994年的中国，虽然饲料工业已经发展了近10年，但对于高科技的预混合饲料产品，人们还没有概念，且价格昂贵，销售起来十分艰难，养殖场舍不得花费高价钱买自己还不熟悉的产品。当时，为了说服山西一家养殖场购买预混料，廖峰三下山西，去和养殖户进行面对面的交流，好说歹说，对方才答应购买了500公斤饲料。就这样，在辛苦与汗水中，廖峰赚得了他人生的第一桶金。
赚取了第一桶金后，伟嘉的掌舵人廖峰和他的同伴便以“星星之火，可以燎原”的态势，开始了伟嘉的广东会贵宾厅。
1996年8月，在最初公司的基础上，廖峰联合行业内20多家粮食局饲料公司等各种所有制企业组建成立了北京伟嘉集团；而后又于1998年，开始股份制改造，建立现代企业管理制度。1999年，他又着手全面启动水产饲料和浓缩配合饲料项目。在这过程中，廖峰和他的团队不断向多家农业科研机构专家分别在动物营养、生物技术、发酵科技等领域广泛学习交流，确保了公司产品的技术和品质。公司生产的产品，先后通过ISO9001质量体系认证和ISO22000食品安全管理体系认证。与此同时，公司还在努力寻求预混料市场发展的其他方式，而后又通过“7+1”高科技饲料联合体等平台，为解决我国农业科技成果高效转化寻求新路子。就这样，伟嘉把预混料做的风生水起，很快就奠定全国预混料业前三强、全国饲料行业百强企业地位。
2000年，在廖峰的带领下，伟嘉吹响了进军动物保健品市场的号角，动保产业的开拓，揭开了伟嘉成长历程中的新篇章。通过合作、并购和联盟等多种方式，让伟嘉向动物保健品产业迈向新台阶，填补了伟嘉在针剂等剂型在科研、开发、生产中的空白，增强了企业的研发实力。通过合作，伟嘉动保系列产品得到了更有力的补充，增强了市场竞争能力。沈阳伟嘉等合资合作先后于2005顺利通过农业部的GMP认证和验收，从2002年起，伟嘉的饲料添加剂和动物保健开始走出国门，先后销往苏丹、俄罗斯、越南、埃及、波兰、菲律宾等国家与地区。
在巩固这两大主营产业的地位以后，伟嘉开始布局辐射其他产业，2009年成立黑金刚农业有限公司，进军现代养殖服务业；2013年成立伟嘉盛邦生物技术有限公司，进入微生态制剂产业。如今，伟嘉已形成了生物饲料、生物兽药、现代养殖服务、微生态四大产业，并以研发、高端制造和增值服务运营为主要形态的高新技术发展格局。目前伟嘉在全国各地设有35家分子公司，在北京市通州区、吉林四平市、辽宁省沈阳市、河南省开封市、山东青岛市、湖北省武汉市、湖南省长沙市、江西省南昌市、广东省肇庆市等地拥有7个现代化的产业园和11个制造基地，其中农业部批准的生物兽药GMP生产企业3个，并在全国建有15家畜禽健康检测与评价中心。
回忆他的创业经历，廖峰感慨，做企业一定要找真正认同创业理念的人，只有把企业当共同事业来做的人，才能大家一起来抵挡创业的风风雨雨，共同走向未来，实现共同价值。
作为一个与我国畜牧业打了25年交道的人士，廖峰对我国规模化养殖有自己独到的看法。他认为，养殖适度规模化是中国养殖业的必由之路。以养猪为例，他的规模化主要指100到500头基础母猪。他说，我国南北方养猪业有很大差异，南方养猪水平要比北方领先6-7年。南方养殖基础母猪的规模在200-500头范围。考虑到北方管理滞后、资源禀赋、土地更辽阔和人口密度等因素，50-500头规模比较合适。但从南北方综合角度来看，这个规模应该控制在100-500头基础母猪。
做任何决策都离不开资源禀赋。廖峰说，美国养猪业跟我国不同，玉米带与养猪地区重叠在一起，而中国产玉米的地区恰恰不是养猪的主产区。玉米是养猪业的饲料之王，再加上粪便处理困难和劳动力等因素，廖峰认为，家庭经营农场一定是未来中国农民从传统农民变成现代农场主的最佳途径。
家庭农场如何变得更经济呢？一定是夫妻加上家里的孩子，三个人组成的农场是我国农村最佳的经营形式。廖峰认为，将来这种形式与农业产业化龙头企业和农民合作社将会是对中国农村经济发展起巨大促进作用的三驾马车。家庭农场一定是微观、小型的，规模在100-500头基础母猪之间。如果规模过大，投不起，再小不合算，劳动力成本承受不了，雇不起员工。家庭农场这种形式比较经济，以家庭和血缘关系为纽带，代理成本为零，驱使整个养殖业向适度规模化方向发展。
 廖峰认为，2014年是生猪养殖大年，他解释道，这个生猪大年不是体现在畜产品价格多好，而是整个2014年是中国养殖业、饲料业，甚至包括其他投入品产业一个大竞争、大淘汰、大发展、大变革的年景。由于近两年很多资本介入养猪业，养猪产能过剩,散户的剧烈退出已成为必然。今年以来，生猪价格仍旧处于低迷状态，廖峰预测，今年7月份猪价可能会缓慢回升。 
采访完之后，记者得知一个细节：每天下午两点左右，廖峰才去吃午饭。他说，12点-1点半，写字楼人员多，浪费很多时间排队，他想充分利用这段时间处理工作。也许正是在这样一位每天不断思考，视时间如生命领导者的带领下，伟嘉集团才会一天一个脚印踏踏实实地一路走来。
2014年对于廖峰来说，注定是不平凡的一年，这一年既是伟嘉启动“广东会贵宾厅人财富倍增计划”和打造“全球畜禽健康养殖服务及交易第一平台”的开局之年，也是伟嘉创立20周年的特殊之年。廖峰说，“创伟嘉品牌，圆百年梦想”已成为每一个伟嘉人心中的最强音，未来公司将继续致力于实现志在兴农的伟嘉梦想。
转载自《农产品市场周刊》2014年第11期